Мотивация водителей: материальная и нематериальная. Мотивация и стимулирование водителей Система мотивации для водителей

Сергей Мишутин , Заместитель Генерального Директора компании «Финансовые системы», Москва

Ч то нужно учитывать при разработке системы мотивации водителей
Как бороться с круговой порукой в коллективе водителей
Как добиться, чтобы водители следили за техническим состоянием автомобилей
Как сделать простои невыгодными для водителей
Как решить проблему неудобных маршрутов
Как убедить сотрудников, что новая система мотивации хороша не только для компании, но и для них самих

До сих пор можно услышать споры о том, какая мотивация водителей более существенна – материальная или нематериальная. Я уверен, что любому человеку важно получать за свой труд достойное вознаграждение: оно свидетельствует одновременно о признании заслуг, профессиональном уровне, уважении со стороны руководства, личном успехе и т. д. При этом принципиален не только размер вознаграждения, но и порядок его расчета. Возможно, порядок расчета даже важнее.

Самые лучшие работники - предприимчивые сотрудники. Их переполняют новые идеи, они готовы много работать и брать на себя ответственность. Но они же и самые опасные - рано или поздно решают работать на себя. В лучшем случае просто уйдут и создадут свое дело, в худшем - прихватят вашу информацию, пул клиентов и станут конкурентами.

Если Вы уже являетесь подписчиком журнала «Генеральный Директор», читайте статью

Несколько лет назад, руководя службой эксплуатации в производственной компании, я совместно с отделом персонала разработал и внедрил систему мотивации водителей-экспедиторов и водителей-ремонтников (всего около 40 человек – примерно треть штата предприятия). Эта система помогла нам решить многие насущные вопросы (см. Типичные проблемы, которые призвана решить система мотивации водителей).

Типичные проблемы, которые призвана решить система мотивации водителей

1. Водители, которым выплачивается фиксированное вознаграждение, всеми правдами и неправдами стараются уйти с предприятия сразу по окончании рабочего дня вне зависимости от того, выполнили они свои задания или нет. К должностным обязанностям такие сотрудники относятся формально, поскольку ничего не теряют и не приобретают от того, съездили они по двум или по десяти адресам.

2. Водители всячески избегают маршрутов, обслуживание которых связано с бо льшими проблемами, чем обслуживание других. Для компании это чревато различными неприятностями – вплоть до саботажа и попыток массового увольнения в сезон отпусков.

3. Транспорт, эксплуатируемый посменно разными водителями, быстро изнашивается. У семи нянек дитя без глаза: мятый бампер, царапины, лысая запаска, домкрат куда-то пропал и т. д. Все всё валят друг на друга, но конкретного виновника не называют. А один механик, обслуживающий 20 единиц транспорта, физически не может ежедневно проверять каждую машину.

Контроль работы водителей: как избавиться от воровства и левых рейсов

Рассказывает практик

Андрей Равицкий, Директор по персоналу компании «Курский логистический центр»

Раньше у нас была своя транспортная служба: покупали машины, нанимали водителей. Однако столкнулись с массой проблем. Часть из них была связана с организационно-техническими сложностями: нужно было принять в штат медсестру (с лицензией на работу), оборудовать медицинский кабинет, обеспечить прохождение автомобилями государственного техосмотра, принимать участие в разбирательствах по ДТП. Другие проблемы возникли из-за самих водителей: невыходов на работу, выполнением левой работы (в то время как основная не сделана), текучкой кадров. Также между водителями часто возникали споры из-за того, кому какая машина достанется. Всем хочется ездить на нормальной машине, которая не ломается, сделать работу быстро и успеть полевачить. А сломанная машина зачастую ест больше бензина, чем предусмотрено по нормам расхода, – водители обижались, что с них списывают лишние деньги, и уходили.

Через какое-то время мы пришли к выводу, что нам необходимы долгосрочные контракты с водителями. Поэтому уже несколько лет у нас работают частники по договору об оказании транспортных услуг. По этому договору компания оплачивает только бензин (выдаем по карточкам), а все остальное (амортизация, технический осмотр, перерасход топлива из-за неисправности машины и тому подобное) – забота водителей. Бензин выдается строго в соответствии с нормами расхода топлива, которые установлены для каждого автомобиля по каждому маршруту: во-первых, у нас конкретный набор маршрутов, а во-вторых, известен расход каждого вида топлива для каждой марки машины в зависимости от года ее выпуска (собирал информацию и производил расчеты директор по логистике). С тех пор как мы ввели такую систему, все проблемы были решены, и мы получили добросовестно работающих сотрудников.

Как мы изменили систему мотивации водителей

Российское трудовое законодательство не предусматривает наказания рублем. Но никто не запрещает работодателю рассчитывать премии исходя из собственной системы показателей, отражающих реальное участие каждого сотрудника в достижении компанией результата. Таким образом, определенные действия работника мы увязываем с некими условными коэффициентами. Это наша методика расчета, а не средство дисциплинарного воздействия. Естественно, соответствующее положение нужно закрепить в нормативных документах предприятия.

Итак, у работника есть оклад и премия. Вместе они обеспечивают сотруднику доход, близкий к среднерыночному. Это ключевой аспект: суммарное вознаграждение работающего без срывов и особых достижений водителя должно быть примерно равно среднему по рынку. Пропорции «оклад / премия» могут быть разными. Мы установили это соотношение на уровне приблизительно 60: 40.

Премия рассчитывалась по формуле K × P, где K – коэффициент, отражающий результаты работы сотрудника, а P – средний по компании размер премии для определенной категории персонала. Переменную K мы назвали КТУ (коэффициент трудового участия).

По умолчанию КТУ был равен 1 (иными словами, работник среднего уровня получал доход среднего размера). Этот показатель мог увеличиваться и уменьшаться единовременно минимум на 0,01, максимум на 0,5. Изменения КТУ в ту или иную сторону суммировались, так что сотрудник, допустивший много мелких нарушений, рисковал остаться вовсе без премии (в случае, если его коэффициент упал бы до нуля).

Замечу: смысл введения КТУ – не только в том, что с его помощью можно выстроить эффективную систему наказаний и поощрений. Использование коэффициента позволит также заинтересовать сотрудников работами, которых они избегают, но которые необходимы для компании. Остановлюсь на этом подробнее.

Личная ответственность за техническое состояние автомобилей

Раньше за техническое состояние машин отвечали все и никто. Процедура передачи автомобиля от одного водителя другому, установленная при сменном графике, на практике не выполнялась. Сотрудники руководствовались ложным чувством товарищества. Водитель, завершив работу, просто оставлял ключи диспетчеру и уезжал домой, а его сменщик, даже видя, что машина в неудовлетворительном состоянии, считал непорядочным писать рапорт. А если старший механик при проверке фиксировал неисправность, начинался крик: «Так уже было!».

Новая система мотивации, помимо понижения КТУ за невыполнение обязательной процедуры передачи машины, предусматривала также его повышение за идеальное содержание автомобиля (мойка, заправка перед сдачей смены, мелкий ремонт, грамотная эксплуатация). При этом понижение устанавливалось на 0,02 (при повторном нарушении – на 0,05), а повышение – сразу на 0,3.

Конечно, невыполнение положенной процедуры могло остаться незамеченным. Но ухудшение тех или иных характеристик в любом случае рано или поздно фиксировалось механиком. А если виновного найти не удавалось, в действие вступал принцип коллективной ответственности. Таким образом, аккуратный водитель, покрывающий недобросовестность своих сменщиков, терял возможность получить заслуженную премию – а это мало кого могло устроить.

Мы ввели еще одно правило. Если из-за чрезмерного износа, вызванного неграмотной эксплуатацией, машину снимали с линии для внепланового ремонта (по этому факту создавалась комиссия, которая и выносила соответствующее определение), то в текущем месяце для закрепленных за автомобилем водителей значение КТУ по умолчанию устанавливалось равным 0, а не 1. Если же удавалось выявить конкретного виновника – наказывали только его.

Поскольку общая сумма зарплаты и премии для ответственного и добросовестного сотрудника могла в полтора-два раза превышать доход водителя, относящегося к работе с прохладцей, людям было что терять. И круговую поруку удалось искоренить.

Следование заданным маршрутам

Все обслуживаемые объекты мы разделили на три категории соответственно их доходности. Для объектов первой категории максимально допустимый простой оборудования составлял два часа. Если этот лимит не соблюдался, специальная компьютерная программа направляла тревожный сигнал диспетчеру и руководству, и те выясняли причины простоя. Иногда оказывалось, что никто не виноват – на объекте просто отключили электричество. Но в большинстве случаев причиной простоев были ошибки или невнимательность диспетчера либо самовольство водителя (когда он, например, отклонялся от маршрута «для объезда пробок»). Бороться с этим пытались неоднократно – проводили тренинги, кого-то увольняли. Все без толку.

При внедрении новой системы мотивации мы поступили так. Если объект первой категории простаивал больше двух часов, КТУ диспетчера снижался на 0,02; с каждым новым часом простоя вычет рос. Избежать уменьшения КТУ можно было единственным способом – написав подробный мотивированный рапорт об отказе водителя выполнять заявки в предложенной последовательности. Иными словами, диспетчеру приходилось или признать свою ошибку при составлении маршрута, или передать решение вопроса руководству, так как у него самого средства воздействия на водителей ограниченны. На основании такого рапорта КТУ виновных водителей снижали на десятые доли (конкретное значение зависело от обстоятельств). Аналогичным образом наказывались простои объектов второй и третьей категории, – только допустимый предел был выше: четыре и шесть часов соответственно. Сразу же после внедрения новой системы выяснилось, что с неразрешимыми логистическими задачами, о которых со слезами в голосе рассказывали диспетчеры, на деле очень легко справиться.

Если экипажи и диспетчеры в течение месяца не допускали простоев на объектах первой категории, им начислялся ощутимый бонус.

Заинтересованность в сверхурочной работе

Раньше водители стремились вернуться на базу минута в минуту (особенно в пятницу вечером), даже не выполнив все рабочие задачи. После внедрения новой системы было решено, что диспетчер может попросить водителя принять заказ в конце рабочего дня и тот, если согласится, будет поощрен повышением КТУ минимум на 0,05.

Кстати, работая по новой схеме, техники и водители стали проверять объекты первой категории, не дожидаясь заявок (сами звонили диспетчеру и спрашивали, все ли там нормально, договаривались с сотрудниками объектов, чтобы те немедленно оповещали о сбоях в работе). Помимо материальной заинтересованности, существенную роль начал играть фактор сопричастности – водители перестали ощущать себя винтиками, поняв, что от них в компании зависит не так уж и мало.

Выбор неудобных маршрутов

Раньше водители саботировали некоторые маршруты. Тогда мы решили так: при выборе неудобных маршрутов за значение КТУ по умолчанию принимается не 1, а 1,1 или 1,15. Фору в две десятых имел маршрут, включавший наибольшее количество объектов в ближнем Подмосковье. За переход на новый маршрут вместо уволенного или заболевшего коллеги в первый месяц начислялся бонус, равный 0,05. Такое решение было оправданно, поскольку экипажи (и техник, и водитель) затрачивали немало усилий, чтобы сократить простой оборудования на своих маршрутах, и при переходе на новый маршрут всю эту работу приходилось проделывать заново. Кроме того, при выезде на установку оборудования в Московскую область нормы простоя объектов любых категорий увеличивались в среднем на два часа.

Как бороться с воровством водителей в транспортной компании

Как популяризовать новую схему оплаты труда

Поначалу водители воспринимали новую систему мотивации как карательную. Чтобы изменить такое отношение, мы решили создать положительный прецедент. Были выбраны два самых добросовестных сотрудника, за которыми без их ведома усиленно наблюдали в течение месяца, чтобы своевременно устранить возможные ошибки, дав работникам возможность получить существенно большее вознаграждение, чем раньше.

Кроме того, линейные руководители получили задание найти хотя бы одно предложение по улучшению работы, поступившее от рядовых сотрудников. Для этого тщательно изучили все рапорты, журналы, служебные записки. И нашли одно дельное предложение, касающееся оптимизации маршрутов, которое в предновогодней суете положили под сукно. Автор предложения получил максимальное разовое повышение КТУ на 0,5.

В следующем месяце подобные усилия уже не требовались. Более того: возможность изменять КТУ в течение месяца стимулировала сотрудников, допустивших нарушения, компенсировать грозящие им потери, работая интенсивнее и качественнее. В холле вывешивались регулярно обновлявшиеся графики КТУ, так что любой мог узнать собственные показатели и сравнить себя с коллегами.

В целом уже на третий месяц после внедрения системы стабильный положительный результат был налицо (см. также: Дополнительный эффект). Отдельные срывы, разумеется, случались и в дальнейшем, но общий подход к работе у большинства водителей кардинально изменился. К сожалению, нескольких человек пришлось уволить: полностью потеряв всю премию, они все равно не желали менять отношение к своим обязанностям.

Дополнительный эффект

Стремление работника повысить качество производственных процессов мы начали поощрять особо. Если предложение внедрялось и давало экономический эффект (чтобы убедиться в эффекте, мы просто сравнивали, насколько вырастал оборот), автор получал максимально возможное единовременное увеличение КТУ.

За год работы по новой системе было внедрено около десятка существенных изменений, из них семь – по предложениям водителей-экспедиторов и водителей-ремонтников (изменения затрагивали конструкцию оборудования, программное обеспечение и регламенты технического обслуживания). Достигнутый эффект на порядки превышал затраты на возросшие премиальные выплаты. При этом некоторые из внедренных предложений разрабатывались как раз с целью решить проблемы, влекущие понижение КТУ. Люди пытались устранить препятствия, мешавшие им зарабатывать и порождавшие недовольство начальства. А в результате – получали также существенное поощрение, что в свою очередь стимулировало их работать еще качественнее.

Управление персоналом, которое пойдет только на пользу

Рассказывает практик

Екатерина Пашоликова, Директор по развитию консалтинговой компании «Логика роста», Москва

Система мотивации водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что компания хочет их запутать и сократить доход.

Во-первых, Вам следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен. Ведь отсутствие необходимого объема работы – это не вина водителя, все зависит от организации работы в компании.

Во-вторых, стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может. Например, оплата труда водителя зависит от количества перевезенных им упаковок товара. Например, на склад поступило сто мелких коробок товара, а не десять крупных, как обычно. В данном случае, если расчет зарплат в Вашей компании автоматизирован, система посчитает зарплату исходя из ста перевезенных коробок. Но тогда заработная плата будет завышена, так как она никак не соотносится с трудозатратами.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, разделяйте водителей по категориям, в зависимости от того, состоят они в штате или нет; учитывайте также степень ответственности, которую они несут за автомобиль. Возможны четыре варианта: штатные водители, работающие на автомобилях предприятия; внештатные водители, работающие на автомобилях предприятия; штатные водители, использующие личный транспорт, внештатные водители, использующие личный транспорт. В достижении высокой производительности труда более всего заинтересованы представители четвертой категории. Они наиболее внимательны к системе мотивации и адекватно воспринимают сложные принципы оплаты их труда.

Совокупный доход водителей может состоять из следующих частей:

постоянной части (оклада);

переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, количества мест доставки;

доплаты за сложность работы и выполнение смежных функций.

Постоянная часть. Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников – ниже. Некоторые руководители предпочитают вообще не платить оклад водителям, которые работают на условиях договора подряда, используя только сдельную форму оплаты, зависящую от количества развезенных по точкам заказов и отработанных часов. Платить или не платить оклад в таком случае – вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя – это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатник будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть. Напротив, ответственный водитель всегда заинтересован в развитии своего маленького бизнеса.

Переменная часть. Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: объемов перевезенного груза, количества точек доставки, числа заказов. Необходимо учитывать, что объем перевезенного груза зависит от того, на какой машине работает водитель.

Совокупность маршрутов доставки можно разделить на отдельные зоны. Тогда, получая маршрутный лист, водитель сразу увидит, что сегодня ему предстоит поездка по трем точкам района (зона 1) и доставка одной партии груза за пределы города (зона 2) и может сам посчитать, сколько он заработает. Можно классифицировать заказы по объему перевозимой продукции, подразделяя их, например, на оптовые, крупные и мелкие. Важно мотивировать водителя брать не только много продукции, но и закрепить за собой как можно больше точек доставки.

Если в ситуации, когда переменная часть заработной платы составляет большую часть заработка или оплата труда осуществляется сдельно, водители отлынивают от работы, то, скорее всего, они нашли какой-то способ получать больше, чем предлагает Ваша компания. Иными словами, «бомбят» или работают на кого-то еще, либо элементарно ленивы и не заинтересованы в увеличении своего дохода. А это повод расстаться с такими сотрудниками.

Доплаты. Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

Поездки на дальние расстояния. Если водитель осуществляет доставки в пределах одного населенного пункта, а задание предусматривает доставку в область, то рассчитывается стоимость дополнительного пробега.

Работа в выходные дни или внеурочное время (необходимость срочной доставки может возникнуть в любой момент).

Бензин и амортизация автомобиля (актуально в случае, когда водитель управляет личным автомобилем).

Выполнение нескольких поездок в день с возвращением на склад (возрастание временных затрат на погрузку-разгрузку). Доплата может выражаться в виде некой суммы, которая эквивалентна средней стоимости оплаты за одну точку.

Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходимо чтобы мотивация водителей была направленна на качественное выполнение дополнительных обязанностей. Например, доплачивать за экспедирование, то есть за материальную ответственность, 10–15% от суммы всей заработной платы. Прием наличных средств, а затем сдача их в кассу компании – также процесс, связанный с определенной степенью риска. Он должен оплачиваться отдельно.

Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной.

Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя – стандартная ситуация.

Вы можете применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы

Как поощряют водителей за рубежом

Туристическая фирма в Сан-Диего присуждает звание «Таксист года» водителю, проявившему особое радушие по отношению к туристам и местным жителям. Победителя чествуют на ежегодном Дне таксиста. В подарок он получает пятьсот визиток, табличку с надписью «Таксист года» и наклейку на бампер. Победитель прошлого года Монтаг Планк говорит, что он предлагает пассажирам газеты и рассказывает о местных достопримечательностях. Он уверен, что «независимо от того, где вы работаете, вас будут уважать, если вы вежливы и хорошо делаете свое дело».

Компания Continental Baking вручает подарочные сертификаты на стейк стоимостью пятьдесят долларов в рамках программы улучшения безопасности. Работники награждаются за отсутствие аварий или несчастных случаев в течение определенного периода времени.

В компании Quaker State в рамках программы «Безопасная езда» каждый водитель за год безаварийной езды получает куртку стоимостью около сорока долларов с логотипом Quaker State и эмблему «Безопасный водитель». Водители приглашаются на торжественный ужин в местном ресторане и получают грамоты из рук руководства. В прошлом году почти сто водителей, участвующих в программе, выполнили нормы безопасности.

В компании по производству корма для животных за езду без нарушений в течение года водители получают по 25 долл. США. За три года без нарушений выплачивается дополнительная премия – сто долларов. По словам директора по кадрам, количество аварий с участием машин компании существенно снизилось.

Водители компании Viking Freight System участвуют в гонках на грузовиках, включая маневрирование между бочками. Победители получают специальные награды, например оплаченную поездку на двоих в Лас-Вегас. Финалисты штата отправляются на Гавайи. Победители национальной гонки выигрывают девять тысяч долларов или новый автомобиль Ford по своему выбору.

Говорит Генеральный Директор

Евгений Ермаков, Генеральный Директор компании «Евролайн», Москва

У нас водители работают как на собственных машинах, так и на автомобилях фирмы. Причем они могут работать как со своими клиентами, так и с клиентами, позвонившими в нашу диспетчерскую. С любого заказа водитель платит компании фиксированный процент. Эта форма оплаты в полной мере касается водителей, работающих на своих автомобилях. Если же водитель арендует автомашину у компании, то у него есть два способа оплаты: помимо процентов по заказам вносить еще и фиксированную плату за аренду автомашины или платить только фиксированную плату, в которую уже включена аренда и проценты. Таким образом, у водителя есть возможность выбрать наиболее приемлемый для себя вариант. Вместе с тем в целях стимулирования работы водителю предоставляется возможность один раз поменять тот или иной способ оплаты. Кроме того, у нас свободный график работы. Водитель сам распоряжается своим временем: может выйти на работу, а может отдыхать дома, просто тогда у нас он заработает меньше.

Расчет тарифов для пассажиров – 400 рублей за 40 минут, далее – десять рублей за минуту. За время в пути пассажир и платит деньги. Казалось бы, в этом случае водитель заинтересован ехать дольше, выбирая обходной путь, чтобы плата за проезд была больше. Но пассажиры, как правило, прекрасно знают, как и сколько ехать из одного места в другое в конкретное время дня, поэтому водитель, если нет пробок, не сможет ехать вместо 20 минут час. Заработок водителя зависит от его работоспособности, знания Москвы, умения работать с людьми.

Награда для старейшего водителя такси

Самый пожилой таксист в британской столице удостоился награды «Транспорт для Лондона» (Transport for London) от предприятия, подчиненного столичной мэрии. Коренной житель Лондона, 92-летний Альфред Коллинз, впервые сел за руль кэба – знаменитого лондонского такси черного цвета – в 1937 году. Он рассказывает, что ему случалось подвозить кинозвезд и политиков. Среди его пассажиров была даже «железная леди» Маргарет Тэтчер. Коллинз, оставивший работу лишь несколько лет назад, признался, что ему трудно поверить в то, что он провел за рулем почти 70 лет. Церемония награждения мистера Коллинза состоялась в столичном управлении общественным транспортом. «Мы гордимся тем бесценным даром, который он (Коллинз) принес лондонцам и туристам, воспринимающим черное такси как один из символов города», – сказал во время церемонии представитель «Транспорта для Лондона» Дэвид Браун.

Сергей Мишутин в 1994 году окончил Московский авиационный институт по специальности «системы управления». До 2000-го – на государственной службе; затем работал заместителем директора по работе с личным составом в ЧОП, начальником службы инкассации и ценных перевозок, начальником службы эксплуатации в ряде компаний. С 2007 года занимается консалтингом.

Екатерина Пашоликова окончила Московский государственный университет экономики, статистики и информатики по специальности «Менеджмент. Управленческое консультирование». Имеет пятилетний опыт работы в консалтинге и организационном развитии.

Как мотивировать водителя и весь автопарк в целом?

Многие директора и его заместители вечно ломают голову, как грамотно и правильно рассчитать, проработать мотивацию для водителей машин, как улучшить работу автопарка компании, где взять хороших ребят и как удержать тех, кто хорошо работает, и вообще, кто в компании хорошо работает? Вы это знаете? Вы можете следить за всеми одновременно или вам докладывают на планерках, что работа в автопарке кипит? Я попытаюсь коротко дать самое правильное и работающее решение, которое мы уже 7 лет внедряем, и оно приносит колоссальную пользу директорам и всем остальным в компании. Коротко о главном и по пунктам:

1. Установить на весь автопарк систему мониторинга транспорта Омникомм. Пока это единственная система, дающая всю картину работы и эксплуатации техники под разными углами, в которой легко увидеть истинные данные , всем, начиная от хозяина до водителя. Я также имею в виду и диспетчера, экономиста, инженера, механика и заместителей тоже, без исключений.

2. Минимум 1 раз в месяц формировать отчет с помощью нажатия 3-х кнопок в программе Омникомм. Выбираем весь автопарк, выбираем прошедший месяц, нажимаем кнопку «Рейтинги группы».

3. Распечатываем полученную диаграмму на цветном принтере.

Диаграмма выглядит вот так.

4. Вывешиваем данную диаграмму в автопарке на доске объявлений.

5. Вывешиваем фотографии лучших 3-х водителей.

6. Собираем в назначенное время, например, утром перед выездом всех водителей каждого 1-го или 2-го числа.

7. Поздравляем на общем собрании лучших водителей жмем им руку, благодарим за хорошую работу. И самое лучшее, чтобы это делал именно сам руководитель компании.

Это было не материальное поощрение. Оно не в чем не уступает финансовому поощрению.
К этому можно добавить на Ваше усмотрение ещё и финансовое поощрение. Для компании это копейки, а для продуктивных сотрудников это реальное пополнение семейного бюджета.

8. За 1-е место вручаем 5000 руб.
За 2-е место вручаем 4000 руб.
За 3-е место вручаем 3000 руб.

9. И так вы делаете по вашему желанию либо еженедельно, ежемесячно, ежеквартально.

И вы удивитесь, как ребята начнут соревноваться за то, чтобы в дом принести лишнюю копеечку, а самое главное, за то, чтобы сам директор их заметил, и сам директор пожал им руку перед всеми, и именно они заслужили по праву быть на первых местах по итогам труда за месяц. Они обязательно расскажут своим детям, что их папа стал лучшим водителем в автопарке.

И еще одна морковка. Например, данным водителям могут прощаться в течение месяца всякие мелочи, например, частые перекуры в рабочее время. Ну и пусть, он лучший, он принес в компанию прибыль, он делает больше всех рейсов. Перекуривать запрещено тем, у кого последние показатели по «Рейтингу группы» в автопарке. И тем, кто не занял 1-е, 2-е и 3-е место.

Вы увидите, как доход компании ежемесячно начнет расти в большую сторону, вы увидите всех нетрудоспособных водителей, вы поймете почему та или иная машина стояла на ремонте или боксе. Вы точно получите достоверную информацию о том, почему стояла машина, кто в этом виноват, и сделаете правильные выводы. А машина может стоять по нескольким причинам: нет заказов, нет запасных частей, нет водителя, нет подменного водителя на случай отпуска одного из водителей, неправильно выстроенная логистика.

Вам ваши заместители не дадут подтасованных данных. Вы не будете платить нетрудоспособным, включая ответственных лиц, отвечающих за правильную работу автопарка. Когда Вы открывали бизнес и покупали машины, Вы стремились добиться каких-то целей! У вас есть планы на развитие? Вы понимаете зачем Вам машины и в каком количестве их необходимо иметь в компании.

В качестве примера приведу успехи некоторых наших клиентов. У одного из них было на момент установки системы 40 единиц, через 1 год осталось 25 машин. На мой вопрос директору, почему распродали машины, я получил удивительный ответ: А зачем мне 40 машин, если мы стали 25-ю машинами делать в 2 раза больше, зачем мне содержать еще абсолютно не нужные 15 единиц, а это налоги, зарплаты, расходы на содержание, запасные части. Или, например, абсолютно противоположный, из 10-ти машин стало 25 единиц. Бизнес стал реально приносить доход и в эту компанию потянулись хорошие сотрудники, водители. Потому что людям важна прозрачная ситуация как в коллективе, так и в их работе. Продуктивные сотрудники должны зарабатывать хорошо и много, а непродуктивные пусть идут работать на конкурентов, там им место. И пусть конкуренты закроются, Вам будет легче работать.

И самое удивительное, что там, где ставим систему Омникомм и где введена наша методика поощрения водителей, никто из хороших водителей сам не ушел, а наоборот, привел в компанию еще таких же хороших водителей.

Друзья, выводы делать Вам. Чего вы хотите добиться в своей жизни и на предприятии? Куда Вы ведёте бизнес: к развитию или провалу? У нас за 7 лет работы есть еще много очень, очень полезных фишек, помогающих руководителям компаний. Звоните, спрашивайте, поможем!
Удачи в бизнесе.

Эффективно мотивировать водителя невозможно - так думают руководители многих компаний. И ошибаются

По мнению многих специалистов в области рекрутинга, профессиональных водителей на рынке сегодня остро не хватает и спрос по прежнему превышает предложение. Найти ответственных и непьющих людей достаточно сложно. Водитель отдела доставки зачастую сам себе хозяин и при выборе места работы он ориентируется на гибкость графика и уровень оплаты. Более того, зачастую водитель способен диктовать свои условия в части района работы и временного интервала работодателю. (по материалам spbgid.ru)

Чтобы оптимизировать работу с водителями, по словам специалистов, необходимо четко прописывать инструкции. Одним из наиболее эффективных видов мотивации является уровень оплаты труда водителя. Система штрафов, которую используют некоторые компании, не всегда оказывается эффективной. Также некоторые компании при отборе потенциальных работников практикуют применение психологических тестов. Но всегда ли эти методы эффективны – вопрос.

Предлагаем использовать опыт руководителей отделов доставки.

Многим HRМ, в структуре предприятий которых есть более или менее большой отдел доставки знакома эта проблема – найти адекватного водителя и уж тем более эффективно мотивировать его почти невозможно. Однако позволим себе с этим не согласиться.

Плюсы:

1. На предприятии разработана подробная инструкциюя работы водителя. Не формальная трудовая инструкция, которая лежит где-то на полке в офисе, а 25 страниц подробных требований по каждому элементу доставки, которые лежат в кабине каждой машины. Откровенно говоря, сразу водители эту инструкцию не читают. Но только до первого штрафа. Дело в том, что предприятие имеет право штрафовать наемных водителей за неисполнение любого пункта инструкции. Таким образом решается информационно-дисциплинарная проблема. Водители знают, что в каких ситуациях делать, а если не знают, то обязаны связаться с диспетчером и переложить на него ответственность за принятие решения.

2. Действует справедливая, открытая и понятная система расчета зарплаты. Это значит, что компания платит за каждый элемент работы водителя-экспедитора пропорционально вложенному труду и затратам - за каждый пройденный километр, за каждую обслуженную точку, за каждый факт погрузки на складе, за каждую отвезенную коробку или лоток, за факт разгрузки на точке и т. д. По итогам месяца каждый водитель получает на руки подробную распечатку-расчет, где указано, что он делал каждый день и сколько за это получил. И если несколько лет назад в диспетчерской еще были слышны фразы «я туда не поеду», «я это делать не буду, мне за это не платят» или «я это не сделал, потому что не знал», то теперь работа идет как по маслу.

Минусы:

1. Не дали ожидаемого результата тренинги, направленные на повышение лояльности и понимание сути выражения «клиент всегда прав». Водители – люди зачастую простые и конкретные, и цепочки умозаключений на тему лояльности к клиентам и приверженности компании им были плохо понятны. К тому же сидение за партой для большинства водителей оказалось занятием непривычным и поэтому малоприятным.

2. Не оправдал себя проект оборудования автомобилей системой GPS. Сама по себе система неплохая, и положительный эффект был, но оказалось, что столь жесткий контроль за работой водителей не вписался в корпоративный стиль компании. Потому что по-настоящему хорошего качества невозможно достичь методом «из-под палки», каким является средство GPS. Только добрая воля и желание водителя поработать от души являются основой для достижения качества и высокой эффективности в доставке продукции.

Вы работаете на водителя, водитель – на вас. Схема простая и логичная. Но как сделать преимуществом, то, что водителю не выгодно, некогда или просто лень?

На что можно мотивировать водителя:

Поддерживать уровень сервиса: быть вежливым, содержать салон и корпус машины в чистоте, не разговаривать по телефону, быть внимательным в дороге.
Не опаздывать на заказы, везти клиента коротким маршрутом.
Брать загородные заказы, выезжать за пределы района.
Принимать оплату по безналичному расчету или бонусами. Например, иногда водители в возрасте отказываются брать такие заказы, так как наличные более привычный способ оплаты.
Брать заказы с сайта и мобильного приложения. Чтобы получать больше заказов, необходимо раскручивать новые каналы.
Выходить в утренние, ночные смены или холода.
Рекламировать вашу службу такси.

Способы мотивации водителей такси

Для решения проблем с мотивацией есть три инструмента: деньги, заказы и морально-психологические меры.

Деньги решают всё?

Деньгами лучше поощрять, чем наказывать. В качестве награды уменьшайте процент сдачи с заказа. Чем больше водитель получит выручки, тем меньше процент сдачи с заказа (при покупке смены). Водитель получает до 1000 рублей, с него снимается 20% от выручки, до 3000 рублей – 15%, а если больше 3000 - 10%.

Этот способ поможет в начале работы службы, когда вы нарабатываете клиентскую базу. По итогам смены вы можете выдавать премии водителям, например, за выполнение нужного количества заказов.

В программе «Такси-Мастер» вы сами устанавливаете параметр, по которому уменьшается сдача с заказа : безналичный расчет, VIP-клиент, загородный заказ, работа в утренние часы, прием оплаты банковской картой, количество заказов, заказ с сайта или мобильного приложения, процент сдачи меньше для водителей в штате.

Надо больше заказов!

Чем лучше работает водитель, тем больше заказов и возможностей для заработка он получает.

Здесь важно обозначить проблемные места вашей службы. Например, водители не выходят в ночные смены или отказываются ездить в некоторые районы из-за разбитых дорог или пробок.

Как решить эту проблему? Повышайте приоритет водителя, при выполнении «проблемных» заказов: загородный выезд, принята оплата банковской картой или бонусами клиента, взят дорогой заказ, через сайт или TaxoPhone и т.д. Так служба выполнит больше заказов, вы не подведете клиентов.

Что дает высокий приоритет водителю: он видит новые заказы раньше (чем водители с более низким приоритетом). На стоянке очередь выстраивается по приоритетам, а не по времени прибытия. Приоритет включается на несколько часов или на всю смену.

Например, работая утром, водитель на весь день повышает приоритет, а значит, выполняет больше заказов. Водители не берут загородные заказы? Повышайте приоритет экипажа за каждый загородный заказ на несколько часов, если такие заказы выполняются регулярно, то приоритет за водителем сохраняется.

Чтобы уменьшить холостой пробег автомобиля – настройте раздачу заказов по расстоянию: заказ поступает к водителю, который ближе к клиенту (такой функционал есть в «Такси-Мастер»). Чтобы исключить «случайное везение» и сделать раздачу заказов честной , настройте систему приоритетов. Водители с определенным приоритетом считаются ближе к клиенту. Например, приоритет 10 «уменьшает» расстояние на 100 метров, приоритет 20 делает экипаж ближе на 200 метров.

Вы решаете сразу две задачи: уменьшаете холостой пробег и мотивируете водителей выполнять «проблемные» заказы. Лучше совместить раздачу заказов по стоянкам и расстоянию: заказы получат водители, которые находятся в отдаленной части стоянки.

Когда снижается приоритет: отказ от заказа или опоздание. Водитель с низким приоритетом – всегда последний в очереди. Плюс такой системы: она не демотивирует, так как водитель всегда может повысить свой приоритет.

Как поощрить опытных водителей , которые давно работают в компании? Назначьте им постоянный (статичный) приоритет. Благодаря этому, сократится «текучка» кадров. Водитель с высоким приоритетом не уйдет в другую службу, ведь, есть все условия, чтобы он зарабатывал больше!

Также статичный (постоянный) приоритет можно назначить экипажам, которые ездят с рекламой такси, или автомобилям E-класса: к клиентам будет приезжать комфортабельный автомобиль с вашей рекламой.

В мобильном приложении TMDriver водитель видит приоритеты всех экипажей на стоянке. У водителей появляется здоровая конкуренция , есть стимул выполнять больше заказов.

Создайте команду мечты

Морально-психологические меры - еще один способ нематериальной стимуляции, он требует больших денежных и временных затрат. Проводите беседы и тренинги для водителей: правила хорошего тона, как избежать конфликта с пассажиром, изменения в ПДД, курсы по экстремальному вождению.

Часто нематериальные поощрения более эффективны, чем денежные. Учредите ежегодную награду: водитель года, самый опытный водитель и т.д. Призер в номинации получает наклейку на машину, например, «безопасный водитель». Клиенту будет приятно узнать, что он едет с самым лучшим водителем службы.

Тренинги и награды можно совместить с корпоративными праздниками. Так вы создадите лояльную команду, работающую на единую цель!

Способы мотивации водителей в такси: что и когда применять?

Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации на предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс»

В ситуации убыточности предприятия, необходимо улучшить финансовые показатели деятельности, что позволит вывести предприятие на новый уровень работы. Только после улучшения финансовых показателей руководители смогут задуматься о мотивации водителей.

Разработка новой системы мотивации на предприятии позволит повысить производительность труда водителей, что взамен даст улучшения финансового состояния предприятия.

Грамотно выстроенная система мотивации водителей, занятых перевозками, дает если не больший, то, во всяком случае, сравнимый с вливаниями эффект.

Мотивационная схема для водителей должна быть, во-первых, простой и понятной, во-вторых, логичной, с их точки зрения.

Сложная схема с большим количеством формул и составляющих вряд ли положительно скажется на качестве и производительности труда данной категории сотрудников. У водителей может создаться впечатление, что предприятие хочет их запутать и сократить доход.

Во-первых, следует определить минимальную ставку оплаты труда, ниже которой размер оклада падать не должен, независимо от того, насколько водитель загружен.

Во-вторых,стоит установить максимальную планку, выше которой зарплата подняться не может.

В-третьих, формируя схему оплаты труда, необходимо принять во внимание также степень ответственности, которую они несут за выполнение своей работы. Например, водитель бензовоза должен получать зарплату выше, чем водитель автомобиля УАЗ.

Для улучшения заработной платы водителей и изменения, необходимо пересмотреть положение по оплате труда.

Совокупный доход водителей может будет состоять из следующих частей:

· постоянной части - оклад;

· переменной части, которая может зависеть от дальности маршрута, и других составляющих;

· доплаты за сложность работы, выполнение смежных функций и работы в выходные дни.

Постоянная часть

Оклад должен быть напрямую связан с графиком работы и составлять от 30 до 50% совокупного дохода водителя за месяц. Причем для сотрудников, которые состоят в штате компании, этот процент должен быть выше, для внештатников - ниже. Платить или не платить оклад внештатным водителям в таком случае - вопрос социальной политики компании. Но важно помнить, что оклад для водителя - это всегда уверенность в завтрашнем дне.

Сигналом того, что внештатный водитель будет относиться к работе спустя рукава, выполнять заказы на сторону, может служить его настоятельная просьба увеличить основной оклад и сократить переменную часть.

Переменная часть

Желательно, чтобы она составляла не менее 40% от всей зарплаты водителя. Переменная часть должна складываться из простых показателей, оценить которые водитель мог бы самостоятельно: классности водителя, уровня машины, разрывного характера работы и интенсивности.

Доплаты во многом зависят от специфики работы водителя (типа автомобиля, осуществления грузовых или пассажирских перевозок, графика работы, городских или междугородных перевозок и т. п.). Например, можно устанавливать доплаты за выполнение следующих видов работ:

Поездки на дальние расстояния. Оплата больших пробегов водителей.

Работа в выходные дни или внеурочное время должно оплачиваться в двойном размере. (Правила оплаты сверхурочной работы установлены в статье 152 Трудового кодекса, работы в праздничные и выходные дни - статьей 153, а в ночное время - статьей 154 Трудового кодекса.)

Выполнение смежных функций. Очень часто водитель помимо своих прямых обязанностей выполняет еще и функции экспедитора, инкассатора, грузчика. В этом случае необходимо чтобы мотивация водителей была направленна на качественное выполнение дополнительных обязанностей.

Использование мобильного телефона. Водитель всегда должен иметь возможность связаться как с диспетчером, так и с принимающей стороной. Оплата мобильной связи, по необходимости.

Обучение новых сотрудников. Стажировка новичка у опытного водителя - стандартная ситуация.

Также хотелось бы отметить, что в компании хоть как то развито материальное стимулирование персонала и совсем не развито нематериальное стимулирование.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности водителей к предприятию одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании.

На предприятии «ЛУКОЙЛ-Транс» можно применять такие способы нематериальной мотивации водителей, как личная благодарность, рукопожатие, подчеркивание значимости труда водителя, возможность использования служебного транспорта в личных целях в выходные дни, возможность шоферу самому формировать свой график работы.

Также можно ввести такие нематериальные методы стимулирования как:

Поздравления с днем рождения. Вывешивания списка именников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников.

Доска почета. На предприятии необходимо создать доску почета, где будут отмечаться успехи сотрудников компании. Также необходимо связывать достижения с целями и планом предприятия на текущий месяц.

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании.

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений.

Похвала. Устная похвала на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Предоставление одежды для работы.

Улучшение организационно-технических условий в работе водителей.

Организация места для отдыха во время перерыва на работе.

Организация обучения. Необходимо проводить ежегодное обучение по работе с опасными грузами.

Корпоративные праздники. Необходимо отмечать день нефтяника и день водителя.

Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам предприятия и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть).

Социально-психологические методы мотивации в своей совокупности предназначены для создания и поддержания таких условий внутри организации, при которых работники:

Стремятся к повышению собственной результативности и эффективности организации;

Имеют все возможности для саморазвития в выбранных ими направлениях;

Ощущают единство своих жизненных ценностей и целей организации.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками.

Для предприятия «ЛУКОЙЛ-Транс» можно выделить два основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации водителей:

Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;

Формирование и развитие организационной культуры.

Для организации нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов.

Основные методы формирования и поддержания организационной культуры:

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: «Мы должны стать первыми!», "Высочайшее качество обслуживания заказчика - это залог нашей победы над конкурентами!", "На нашем предприятии работают лучшие водители!".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях, а этого не должно быть.

Поведение сотрудников. В этом случае необходимо разработать комплекс правил общения между сотрудниками. Так, недопустимым должно считаться называть друг друга сокращенными именами, кличками, обращаться со словами «эй», «ты» и др.

Обучение персонала и повышение квалификации призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Руководством всегда должно приветствоваться проявление самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

Считаем, что на предприятии не в достаточной мере уделяется внимание информированию водителей. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

В организации может быть задействовано достаточно большое число различных каналов доведения информации до водителей. Среди наиболее доступных каналов доведения информации до водителей могут быть названы следующие:

Совещания, проводимые руководителем организации.

Оперативная информация от руководителей подразделений, которая выдается подчиненным на совещаниях.

Доска для объявлений, на которой помещается информация по следующим разделам:

а) информация общего характера, отражающая основные направления работы предприятия, ее политику в отношении персонала (дисциплина, льготы и др.) ее достижения и др.

б) приказы и распоряжения по предприятию;

в) персональная информация: поздравления, поощрения и др. (Что тоже благотворно скажется на удовлетворенности работника).

Регулярные встречи представителей руководства организации с водителями подразделений, на которых работникам разъясняется политика, проводимая руководством, те проблемы, которые решаются руководством в настоящий момент и которые предстоит решить в ближайшем будущем.

В качестве канала доведения информации могут использоваться также приказы, распоряжения и служебные записки.

Понимание того, что эффективная работа по информационному обеспечению персонала повышает уровень трудовой мотивации работников, дает в распоряжение руководства еще один рычаг, позволяющий увеличить отдачу от человеческих ресурсов предприятия.

Благоприятный психологический климат влияет на целеустремленность, направленность работников, позволяет создать и укрепить командный дух, повысить эффективность работы подразделений и организации в целом.

Также социальную эффективность от предложенных мероприятий можно определить следующими моментами:

Работники получат удовлетворенность от выполняемой работы;

Появиться стремление к достижению более высоких результатов;

Улучшится психологический климат в коллективе.

Результатом всех проведенных мероприятий станет конечный результат работы.

Для подведения работы к логическому завершению, хотелось бы отметить, что результаты разработки системы мотивации персонала служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.